Total Revenue Management (TRM)

Intégrer la tarification des services principaux avec les sources de revenus annexes

Depuis des décennies, des secteurs comme les compagnies aériennes, les hôtels, les croisières, les trains, les bus et les ferries utilisent la gestion des revenus pour optimiser la tarification et maximiser les recettes des services principaux. Mais à mesure que les attentes des clients évoluent, les stratégies de revenus doivent également s’adapter. La gestion globale des revenus adopte une approche plus avancée en intégrant les services principaux avec les sources de revenus annexes, permettant aux entreprises d’optimiser la rentabilité totale plutôt que de maximiser uniquement la valeur de chaque transaction individuelle.

La gestion globale des revenus (Total Revenue Management - TRM) va au-delà des modèles de tarification traditionnels en reconnaissant que les revenus ne proviennent pas uniquement de la vente des services principaux, tels que les billets d’avion, les séjours à l’hôtel ou les forfaits croisière. Une part importante des revenus est générée par les services annexes : frais de bagages, surclassements, restauration à bord, divertissements, Wi-Fi, expériences premium, etc.

Un élément clé qui distingue le TRM est son attention aux interdépendances. Plutôt que de considérer chaque réservation comme un événement de revenu isolé, les Revenue Managers évaluent le potentiel global de revenus générés par un client. Des analyses avancées permettent de prédire les achats annexes en se basant sur le profil du client et ses comportements passés.

Cette évolution conduit à une prise de décision plus intelligente. Par exemple, un Revenue Manager peut accepter une réservation à un tarif réduit, sachant que le client aura tendance à dépenser davantage en services annexes. L’objectif ne se limite plus aux gains à court terme, mais à maximiser le revenu global.

Au cœur du TRM se trouve la notion d’arbitrage. Les analytes doivent équilibrer des décisions qui concilient profits immédiats et objectifs stratégiques à long terme. Les questions typiques du Revenue Management traditionnel sont les suivantes :

Dois-je accepter des réservations à bas prix effectuées longtemps à l’avance pour maximiser le taux d'occupation, ou dois-je conserver de l’inventaire pour des clients potentiellement plus rémunérateurs à l’approche du voyage ?
Dois-je privilégier des groupes réservant à tarif réduit en haute saison, sachant qu’ils contribuent à combler les périodes de faible demande ultérieures ?
Dois-je accepter du traffic point-à-point à fort volume mais faible revenu, ou privilégier du traffic en correspondance à plus faible yield, mais apportant davantage de revenu à l’ensemble du réseau ?

Le TRM pousse ces arbitrages plus loin en intégrant toutes les sources de revenus, pour maximiser la valeur totale générée par chaque client et chaque réservation.

Le TRM introduit de nouvelles couches dans la prise de décision, en intégrant les particularités des revenus annexes :

Dois-je vendre des billets à tarif réduit au segment « Voyages d'agrément - VFR » ? Même s’ils paient moins cher leurs billets, ils génèrent des revenus annexes importants, notamment via les frais de bagages.
Dois-je favoriser les ventes directes plutôt que celles via les agences de voyages? Les ventes directes offrent plus d’opportunités de ventes à marge élevée, comme les assurances voyage.
Dois-je prioriser les réservations de croisière provenant des clients nord-américains, qui, statistiquement, dépensent 25 % de plus à bord ?

Ces arbitrages complexes nécessitent une compréhension fine et globale des revenus, aussi bien des services principaux que des services annexes, pour optimiser la rentabilité totale.

Le Coût de Déplacement en TRM

Un autre concept clé en Revenue Management est le displacement cost — le coût d’opportunité lié au choix d’une réservation au détriment d’une autre. Traditionnellement, ce coût est calculé en se basant sur le revenu attendu du billet. Mais dans un cadre TRM, le displacement cost va au-delà du prix du billet et intègre également le potentiel de dépenses accessoires (ancillary spend).

Par exemple, accepter un tarif de base plus bas peut sembler contre-intuitif, mais si le client est susceptible de dépenser significativement sur les bagages, les repas ou les achats à bord, sa contribution totale en revenu pourrait dépasser celle d’un voyageur payant plus cher mais dépensant peu en services additionnels.

Malgré son importance, le displacement cost est rarement calculé en dehors des systèmes sophistiqués de Revenue Management. Cependant, même sans technologies avancées, les entreprises peuvent extraire des informations pertinentes en segmentant les clients selon leurs tendances de dépenses accessoires.

La force du TRM réside dans sa capacité à intégrer les stratégies tarifaires avec les flux de revenus accessoires. Cela signifie optimiser :

Les bundles d’upgrades au moment de l’achat
Les upsells post-achat, comme les sièges premium ou les surclassements de chambre
Les ventes à bord ou sur site
Et les ventes post-journey, incluant les incitations des programmes de fidélité.

En analysant les données historiques, les entreprises peuvent prédire quels segments clients généreront le revenu total le plus élevé. Par exemple, un passager venant de Californie peut statistiquement générer 300$ de revenus accessoires, tandis qu’un autre segment n’en apportera que 50$.

Bien que le TRM puisse paraître complexe, il ne nécessite pas toujours une refonte complète du système. Certaines organisations ont optimisé leurs revenus simplement en ajustant la manière dont elles nourrissent leur RMS de données historiques — parfois même sans en informer leur fournisseur. Pour celles qui ne disposent pas de RMS, le suivi manuel des ventes ancillaires par segment client ou canal de distribution peut néanmoins fournir des informations précieuses.

Données pour le TRM

La véritable puissance du TRM réside dans la mise en place d’une infrastructure de données adaptée. Historiquement, les entreprises ont stocké séparément les données des ventes de billets et des revenus accessoires, ce qui rend difficile d’obtenir une vision complète du chiffre d’affaires. La réconciliation manuelle est longue et inefficace.

Si vous ne pouvez pas facilement extraire la dépense accessoire moyenne par segment client, ni analyser les ventes par canal de distribution, il est peut-être temps de repenser votre infrastructure.

Avec le rôle de plus en plus crucial des revenus accessoires dans la rentabilité globale, les entreprises doivent être en mesure de prévoir le revenu total — et non uniquement le revenu des billets.

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