La prise en compte du changement climatique par les dirigeants des pays développés, ainsi que la sensibilité des consommateurs de ces marchés, auront un impact sur la manière de consommer les produits du transport et du voyage.

Pour l’instant, nous observons une prise de conscience fragmentée entre États. Ce qui semble être certain est la volonté des pays historiquement développés à réguler les modes de consommation les plus énergivores des classes moyennes qui ont jusqu’à présent été la locomotive du tourisme de masse mondial. En parallèle, la remise en cause de la mondialisation et de ses effets économiques bénéfiques pourrait freiner l’émergence de classes moyennes dans les pays en développement, et ralentir la demande globale pour le voyage.

A l’horizon de ce siècle, nous pouvons nous interroger s’il y aura sur la planète toujours assez de classes moyennes pour voyager en masse, et si elles auront toujours l’envie, les moyens, voire le droit, de consommer les produits et services énergivores de l’industrie du voyage?

Dans un scénario de taxation accrue et d’interdiction progressive des énergies carbonées, combinée à une augmentation générale des prix à cause des tensions d’approvisionnement des matières premières, il est probable que les modèles d’affaires des secteurs du tourisme et du transport subissent des pressions au point de transformer en profondeur leur modèle économique.

Le yield management a grandement contribué à l’essor du tourisme de masse, en proposant aux entreprises du transport une formule économique permettant de rentabiliser les gigantesques capacités mises en œuvre.

Face aux défis du 21ème siècle, ces mêmes entreprises devront viser des modèles d’optimisation plus audacieux pour continuer à être rentables grâce à des services efficients accessibles au plus grand nombre. Avec d’autres disciplines, le revenue management aura toute sa place pour optimiser au mieux les recettes des entreprises, en recherchant continuellement le juste prix.

Dans un monde où les ressources deviennent chères, les inefficiences actuelles du marché —comme par exemple des facteurs d’occupation bas — ne seront peut-être plus viables économiquement, et la société civile pourrait ne plus tolérer un tel gaspillage de ressources.

Si certains secteurs d’activité sont anticycliques et s'en sortent relativement bien en période de crise, les entreprises dont le modèle économique repose sur le yield management pourraient être particulièrement exposées au cours des 24 prochains mois.

Si l’instabilité économique actuelle se transforme en récession caractérisée, les capacités tout juste remises en œuvre en sortie de crise sanitaire par les opérateurs de transport et du tourisme excèderont la demande, ce qui exacerbera la concurrence. Certains acteurs opportunistes ne réfléchissant qu’à court terme seront tentés de relancer la course aux parts de marché en recalibrant la valeur de leurs services à un niveau inférieur et/ou en définissant un prix d'appel plus bas.

Dans un contexte où l’inflation, les taux d’intérêt et le coût de l’énergie sont structurellement en hausse, de telles postures s’avèreront destructrices de valeur. Un évènement exceptionnel — tout comme une période de récession — appelle à des actions tactiques pour tenir jusqu’à la sortie de crise, pas à un changement de modèle d’affaires, et encore moins à l’ancrage dans l’esprit du consommateur de nouveaux points tarifaires de référence, ou à l’encouragement de pratiques de consommation qui ont pour effet de diluer le chiffre d’affaires.

A l’instar du transport aérien qui a été sévèrement disrupté au cours des deux dernières décennies par les compagnies à bas coût, au 21ème siècle tous les services de tourisme et de transport seront mis en difficulté par de nouveaux acteurs qui tenteront de nouveaux concepts permettant d’offrir une autre proposition de valeur à un prix égal ou inférieur. Si les modes de réponses commerciaux et tarifaires aux compagnies aériennes à bas coûts sont des sujets que maîtrisent bien les consultants Airline Tactics, d’autres stratégies et tactiques seront à inventer pour accompagner l’ensemble des secteurs d’activité où s’applique le yield management.

L’épisode inflationniste actuel habitue les consommateurs finaux au fait que les prix peuvent varier fortement et rapidement pour toutes les catégories de biens et de services. Les sollicitations commerciales que nous avons pour étudier la mise en place de tarifications dynamiques sont nombreuses. Il y a un véritable engouement des leaders d’entreprises situées en dehors du champ traditionnel du yield management pour mettre en place des modèles de tarification dynamique.

Définitivement, le moment est opportun pour les entreprises du tourisme de pousser plus loin leurs modèles de prix dynamiques et adresser des opportunités qu’elles n’ont pas encore oser saisir par peur de la réaction de leurs clients.

Alors que le déploiement des réseaux mobiles 5G, promettant un temps de latence réduit par 10 par rapport à la génération précédente est toujours en cours, la norme 6G est en cours de définition pour une mise en service dans les années 30. Les télécommunications à très haut débit et à faible latence vont devenir la norme. Que l’offre pricing soit dynamique ou non, les systèmes de revenue management et de distribution devront fournir des propositions tarifaires personnalisées en un temps record pour convertir et acquérir des clients qui ne supporteront plus d’attendre comme aujourd’hui de longues secondes avant de voir s’afficher le prix d’une offre de transport.

Et très probablement, les équipes de revenue management voudront elles-aussi une tarification sans latence, c’est-à-dire des prix publiés instantanément sur tous les canaux de distribution, et des systèmes d’inventaire qui réoptimisent en continu les quotas tarifaires, et non lors de traitements nocturnes comme c’est encore trop souvent le cas. D’autres architectures techniques et algorithmes de prévision de la demande seront à inventer, sans doute avec le concours de réseaux neuronaux artificiels.

Les entreprises qui ne seront pas capables de fournir un prix et une expérience d’achat instantanée et sans friction verront leurs revenus diminuer.

Depuis le début du siècle, les entreprises ont appris à maîtriser leurs données de reporting pour créer des solutions de business insight facilitant leur prise de décision, puis elles ont collecté massivement — voire abusivement — de très grandes quantités de données personnelles pour maximiser le retour sur investissement de leurs campagnes publicitaires.

En 2022 la société OpenAI a commencé la commercialisation de modèles d’intelligence artificielle époustouflants : nous pressentons déjà les profondes transformations qui bouleverseront l’économie, sans encore bien en cerner les contours.

Ce que nous prévoyons, c’est que la valeur ajoutée résidera moins dans la donnée elle-même, mais beaucoup plus dans des modèles d’intelligence artificielle qui donneront des avantages concurrentiels décisifs.

Au cours de ce siècle l’algorithmie des systèmes de revenue management va se réinventer pour prédire la demande et optimiser les prix selon des logiques radicalement différentes de celles qui existent aujourd’hui.

When you are a Player, what does not work is to systematically position yourself below the competition without having a more competitive cost structure. This posture sooner or later leads to serious financial problems.

Les modèles tarifaires à abonnement donnant accès à une offre illimitée gagnent du terrain dans tous les secteurs économiques, et ont commencé à pénétrer l’industrie des loisirs et de la mobilité (parcs de loisirs, stations de ski, MaaS —Mobility as a Service). Au cours de ce siècle cette tendance va continuer à progresser, et un nombre croissant de solutions de transport et d’expériences touristiques deviendront une commodité pour le consommateur.

Les caractéristiques intrinsèques des secteurs d’activités où s’appliquent le yield management rendent peu probable la généralisation d’offres tarifaires illimitées pour le transport longue distance ou l’hôtellerie. En revanche, des offres d’abonnement forfaitaires pourraient émerger et permettre aux entreprises de transport de se reposer en partie sur un revenu récurrent contractualisé.

Le 21ème siècle ultra connecté par l’Internet a vu l'essor de l'économie des plateformes et du partage. Des start-ups agiles offrent des solutions commerciales basées sur une place de marché, et fluidifient la rencontre entre l’offre et la demande.

Dès lors qu’un acteur (Apple Store, Booking.com) réussi à acquérir une large base de consommateurs, les frais de distribution prélevées par ces plateformes deviennent excessivement chers.

Actuellement les compagnies aériennes peinent à implémenter leur standard New Distribution Capability, les géants du net Tripadvisor et Expedia n’innovent pas, Google ne semble plus avoir l’ambition de conquérir davantage le secteur du voyage, et Uber transforme prudemment son application en solution Maas.

D’ici 2030, une nouvelle génération d’assistants numériques très performants dopés à l’intelligence artificielle envahira notre quotidien ; ils seront les nouveaux intermédiaires entre consommateurs et vendeurs.

Plus que jamais la voie est libre pour qu’un acteur encore inconnu émerge et crée une interface numérique incontournable pour réserver autrement les services des entreprises du voyage et du transport.

> Discutez de vos besoins avec un Senior Consultant en tarification et ventes.

Si vous souhaitez discuter de cette opportunité ou si vous avez d'autres besoins de soutien pour relever vos défis commerciaux et tarifaires, n'hésitez pas à planifier un appel vidéo avec l'un de nos consultants seniors pour explorer comment nous pouvons vous aider

Trois points de contact virtuels ont été mis en place pour que vous puissiez facilement nous joindre et discuter de vos besoins et projets :

• Toulouse (Europe, Moyen-Orient & Afrique) +33 9 73 05 36 91 — Planifiez un appel vidéo
• Toronto (Ameriques) +1 437 370 1908 — Planifiez un appel vidéo
• Singapore (Asie & Pacifique) +65 3105 1498 — Planifiez un appel vidéo