Dans cet article nous allons passer en revue les 5 stratégies tarifaires qui seront gagnantes pour les entreprises du voyage si elles sont appliquées au bon produit, et implémentées sur le marché en utilisant les bonnes techniques. Ces stratégies sont déterminées par le positionnement d’un produit voyage sur son marché, mesuré par un indicateur de parts de marché.

Pour une entreprise, la notion de produit va varier selon son activité :

Si vous êtes une compagnie aérienne, les produits à prendre en compte sont les O&Ds (origines – destinations) directionnelles avec une part de marché calculée pour chaque type de cabine en incluant tous les transporteurs aériens (voire ferroviaires) commercialisant l’O&D, y compris avec escale.

Si vous êtes une chaîne hôtelière, votre portefeuille de produits est constitué des établissements en gestion, en calculant la part de marché de chaque hôtel au niveau local.

Si vous êtes un tour opérateur, les produits voyage peuvent être les destinations commercialisées classifiées par type de prestation (circuit, balnéaire, combiné, etc.).

Si vous êtes une compagnie de croisière, un produit voyage sera l’association d’un port de départ et d’une région de navigation.

Dans tous les cas, nous préférerons travailler avec des données de part de marché quand elles sont disponibles, et à défaut avec des parts de capacité ajustées, pour créer une matrice de positionnement des produits telle que présentée ci-dessous.

Une fois la matrice établie, nous allons la diviser en 5 catégories correspondant aux 5 stratégies pricing universelles :

• Stratégie 1 : Commander – part de marché supérieure à 75%
• Stratégie 2 : Leader – part de marché comprise entre 35% et 75%
• Stratégie 3 : Player – part de marché comprise entre 15% et 35%
• Stratégie 4 : Challenger – part de marché entre 5% et 15%
• Stratégie 5 : Nobody - part de marché inférieure à 5%

Il est à noter que les valeurs des pourcentages sont approximatives, et peuvent selon les situations osciller jusqu’à 5%. Lorsqu’un produit est positionné à la frontière entre deux stratégies, il convient d’étudier au cas par cas quelle classification lui convient le mieux, en s’autorisant de lui appliquer les tactiques de l’une ou l’autre stratégie en fonction des circonstances.

On estime que dès lors qu’un produit capte plus des trois quarts de la demande de son segment, il dispose d’une emprise sur le marché lui permettant de décorréler significativement son prix de sa valeur perçue et de ses coûts d’exploitation de manière à viser des marges de rentabilité élevées.

Les entreprises du voyage qui détiennent durablement dans leur portefeuille de tels produits s’appuient sur une position de marché historique, des caractéristiques produit supérieures, un avantage concurrentiel difficilement réplicable, un contrat d’exclusivité, de forts investissements, une expertise d’exploitation, ou encore une prise de risques importante.

Lorsque votre entreprise commercialise des produits ainsi classifiés, alors vous contrôlez les prix, les stocks et donc le marché. Vos équipes de yield management doivent constamment jouer avec l'élasticité-prix de la demande pour maximiser le revenu, principalement avec des tarifs moyens supérieurs à la concurrence.

Quand votre part de marché s’approche de 100%, votre position est qualifiée de monopole ce qui implique certaines responsabilités et contraintes, tout particulièrement si votre produit est qualifié d’utilité publique. Dès lors, vous devez maîtriser l’art de défendre votre avantage concurrentiel tout en restant à la lisière de ce que les lois sur la concurrence vous autorisent. Avoir une communication institutionnelle performante et de bonnes relations avec les organes d’influence extérieurs sont primordiales pour éviter d’avoir mauvaise presse. L’objectif étant d’offrir à votre département revenue management les marges de manœuvre les plus amples afin qu’il maximise votre revenu.

Les guerres de prix n’ont pas lieu d’être avec des produits Commander. Lorsqu’un concurrent avec une part de marché très minoritaire vous attaque avec des prix bas, il est plus intéressant économiquement de perdre quelques points de parts de marché plutôt que de baisser significativement son prix d’appel pour maintenir ses volumes. Cela ne signifie par pour autant encaisser l’affront sans riposter : votre réponse tarifaire peut être d’attaquer un autre produit de votre concurrent, ou toute autre position de marché dominante qu’il détient.

Effectuez régulièrement des augmentations tarifaires raisonnables en couvrant à minima l’inflation et les besoins d’investissements nécessaires au maintien de votre avantage concurrentiel.

Vos promotions tarifaires devraient être limitées, et engagées uniquement si le marché peut être stimulé, c’est-à-dire lorsqu’une diminution du tarif permet d’augmenter les ventes avec une magnitude suffisante pour compenser la baisse du tarif moyen, et sans déplacer la demande depuis d’autres produits en portefeuille. Si vous oubliez cette règle d’or, vous êtes assurés de diluer votre revenu et de baisser votre rentabilité.

Du côté de la distribution, vous ne devriez pas octroyer d’exclusivité tarifaire à un acteur, sauf s’il démontre sa capacité à faire grossir la taille du marché en valeur sur un segment de clientèle précis, dans un contexte où les stocks restants sont abondants. Les commissions et autres incitations à la vente ne sont pas utiles.

Mais bien que vous donniez à tous les revendeurs la même offre tarifaire, vous devrez aussi segmenter finement votre marché afin de proposer une offre tarifaire permettant de maximiser le revenu pour chaque type de consommateur.

Votre produit est Leader de son marché quand il détient l’une des plus importantes parts de marché, et qu’il y a au moins un autre concurrent sérieux dont les actions menacent perpétuellement le niveau de vos ventes.

Votre paysage concurrentiel est donc actif avec un risque permanent qu’une guerre des prix se déclenche, ce qui impacterait négativement vos revenus. Vous devez donc agir en acteur responsable qui s’autorise des actions de stimulation du marché mesurées sans provoquer une spirale de baisse continue des tarifs, notamment via un calendrier promotionnel prédictible par vos concurrents. En tant que leader, vous réagissez rapidement et de manière proportionnée aux actions de vos concurrents, en ne leur concédant aucune opportunité de conquérir davantage votre position sur le marché.

Être Leader, c’est aussi définir les justes benchmarks et se mesurer à des concurrents qui jouent dans la même catégorie que vous. Il y a donc vos concurrents directs que vous matchez frontalement sur les canaux de distribution publics, et il a des concurrents indirects que vous matchez de temps à autre sans vouloir publiquement en faire état. Pour ce faire, vous devez entretenir un réseau de distribution souterrain qui écoulera discrètement vos stocks à des prix réduits pour soutenir les périodes à faible taux d’occupation, sans diluer votre revenu total, ni contrarier vos plus gros partenaires.

Le Leader anime son marché avec un calendrier de promotions prévisible, tout en entretenant une puissance de frappe capable de rafler de gros volumes en lançant épisodiquement des promotions flash sur des périodes de ventes très courtes.

Plus les volumes de demande pour le produit sont importants, plus vous devez sécuriser le soutien de tous les acteurs de la distribution : être Leader, c’est traiter tous ses partenaires de manière équilibrée. La pire des stratégies commerciales serait de donner en exclusivité à un partenaire des conditions plus avantageuses que le reste du marché, car en situation de forte demande cela éroderait le yield, et en situation de faible demande cela briderait votre entreprise à trouver des relais éphémères pour stimuler vos ventes.

Le Player est dans le jeu, mais il est soumis aux dictats d’un Commander ou d’un Leader qui donnent le rythme de la partie et fixent les règles. Sur des marchés très fragmentés, il peut n’y avoir ni Commander ni Leader, mais une multitude de Players qui jouent sans foi ni loi.

Sauf à avoir un produit extrêmement différencié, la stratégie pricing consistera à matcher les Commander, Leader et autres Players, en appliquant éventuellement un différentiel de prix en fonction des forces et faiblesses de votre produit.

Dans ces conditions, définir votre propre agenda promotionnel est un challenge permanent, car il est illisible et constamment chamboulé par vos concurrents.

Lorsque l’on est un Player, ce qui ne fonctionne pas, c’est de se positionner systématiquement en dessous de la concurrence sans avoir une structure de coûts plus compétitive. Cette posture mène tôt ou tard à de graves problèmes financiers.

Si vous êtes un Leader sans avantage concurrentiel fort (produit supérieur ou coûts inférieurs), vous n’avez pas d’autre alternative que d’être plus malin et agile que la concurrence, en investissant dans une force commerciale plus motivée qui accomplit un travail de terrain à un niveau de granularité que la concurrence ne sait pas ou ne veut pas faire.

La force du Player, et aussi du Challenger que nous aborderons juste après, repose sur la réactivité : votre force commerciale, étroitement associée à votre équipe pricing et revenue management, doit identifier et matcher au plus vite les actions publiques et privées de la concurrence, mais aussi avoir la flexibilité intellectuelle et technique d’implémenter des offres et partenariats commerciaux originaux.

Endosser le rôle du Challenger, c’est exercer moins de responsabilités et de contraintes que les Player, Leader ou Commander, car toute action tarifaire initiée n’aura qu’un impact limité sur le marché.

Premièrement, le Challenger n’a pas à se soucier de préserver la valeur ou faire grossir la taille du marché, ce qui lui autorise des postures tarifaires agressives, sans oublier la règle d’or de la maximisation du revenu : la perte en prix moyen doit être surcompensée par l’augmentation en volume.

Deuxièmement, ses actions déclenchent peu ou pas de réactions des Player, Leader et Commander, car ces derniers auraient trop à perdre à matcher les actions tarifaires d’un Challenger. Cela lui donne de larges marges de manœuvre comme la mise en œuvre des tactiques de guérilla tarifaire : être agressif et prendre rapidement beaucoup de parts de marché en volume puis repasser sous les radars jusqu’à la prochaine razzia.

Quand les objectifs de chiffre d’affaires global risquent de ne pas être atteints, les produits positionnés comme Challenger peuvent être tarifés agressivement, car les risques de dilution du revenu sont compensables par leur fort potentiel d’augmentation des volumes.

Mais le Challenger n’a pas forcément besoin d’adopter une posture tarifaire agressive. D’ailleurs, l’erreur de beaucoup de Challengers c’est d’avoir une approche commerciale uniquement basée sur un prix inférieur à leurs concurrents, sans mener de réflexion sur leurs avantages compétitifs. Dès lors qu’un Challenger aborde sérieusement ces questions, qu’il cesse de s’adresser à l’ensemble du marché pour bâtir des relations économiques avec des niches de clientèle en répondant à leurs besoins spécifiques. Il créée alors une source de revenus durable à un prix moyen plus élevé que la moyenne du marché.

Cette catégorie regroupe 2 types de produits :

• Les produits dormants ou récemment introduits sur le marché, pour lesquels l’entreprise a l’ambition de les amener vers un positionnement Challenger ou Player.
• Les produits de fonds de portefeuille dont les limites au développement sont connues et qui réagissent peu à la stimulation par le prix

Théoriquement, il n’y rien à perdre à adopter une tarification agressive pour ces produits, tant que le prix couvre les coûts variables. En pratique, l’art de gérer ces produits consiste à leur accorder une attention proportionnelle à leurs revenus et leur potentiel. Bon ou mauvais, le positionnement prix aura peu d’impact sur le revenu total de l’entreprise. Ce qu’il y a surtout à perdre avec les produits Nobody, c’est du temps, de l’énergie et donc l’attention des équipes commerciales et revenue management, au détriment des produits phare.

Adoptez pour vos produits Nobody des règles et des solutions de tarification automatisées, en tolérant que leur revenu ne soit pas parfaitement optimisé au nom de la simplicité. La multiplication des initiatives tarifaires, et commerciales offrent rarement des retours sur investissement positifs.

Les industries régies par des techniques de yield management ont tendance à adopter une tarification sophistiquée. Le défi des équipes pricing consiste à surveiller la concurrence, analyser les données et benchmarks pour réagir rapidement. Ces tâches sont chronophages et laissent trop peu de temps à la réflexion stratégique.

Chez YIELD TACTICS, nous croyons fermement qu’une stratégie de tarification efficace doit être basée sur des benchmarks automatisés, de solides capacités d’analyse des données, une mise sur le marché rapide des décisions, une approche segmentée par typologie de clientèle et canal de distribution.

> Discutez de vos besoins avec un consultant en pricing – tarification et commercial

Si les départements commerciaux et revenue management ne peuvent à eux seuls ni capitaliser entièrement sur les points forts de votre entreprise, ni contrebalancer ses points faibles, ils ont la capacité d’amplifier artificiellement votre compétitivité, le temps de mettre en œuvre une réflexion stratégique de renouvellement du portefeuille de produits.

Si la majorité du revenu est généré par des produits situés dans le coin supérieur droit de la matrice, alors la situation financière devrait être plus que confortable, encore faut-il s’interroger sur les causes d’un positionnement si avantageux. Est-ce que tous les produits s’appuient sur le même avantage concurrentiel ? C.a.d. protection étatique, barrière à l’entrée, capacité saturée, investissement particulier, expertise dans la gestion d’un risque... Car si la levée d’un seul élément réglementaire ou technique expose simultanément tous les produits à la concurrence, l’entreprise pourrait ne pas avoir la capacité financière et managériale pour encaisser un tel bouleversement. Pour les compagnies aériennes, cette situation est courante dans les îles touristiques, où la force du monopole est conférée par un état actionnaire qui protège les intérêts de sa compagnie nationale… jusqu’au jour où il constate qu’elle n’a ni l’envergure ni les compétences pour stimuler le trafic international à la hauteur des besoins de son secteur touristique, et qu’il se mette à octroyer des droits de trafic à des acteurs étrangers. Sur les continents, ce sont les accords de coopération économique et de libre échange qui brisent chaque année un peu plus les positions monopolistiques. Pour beaucoup d’entreprises du voyage, une situation de monopole agit en interne comme une force négative : culture d’innovation absente, incapacité à faire face aux défis futurs, capacités d’investissement dilapidées dans la distribution de dividendes, mauvaise gestion des actifs, octroi d’avantages sociaux inconsidérés, ou encore, maintien de produits très déficitaires pour des considérations politiques. Face à la disparition avérée ou probable d’une situation de monopole, les équipes commerciales, pricing et revenue management doivent être accompagnées par l’injection de compétences managériales nouvelles, des technologies agiles, et/ou des missions de consulting et de coaching ciblées. Il est rare que les équipes en place possèdent l’expérience, le temps et le recul nécessaires pour réaliser seules une telle transformation. En revanche, avec une aide extérieure bien calibrée, vos équipes actuelles sauront en quelques mois maximiser votre revenu et affronter une situation stratégique et concurrentielle inédite.

Si la majorité de vos produits se trouve dans la partie centrale de la matrice, alors vous n’avez pas d’autre alternative que d’être extrêmement performant pour survivre. Vous ne devez pas être juste bon, mais être parmi les meilleurs sur tous les fronts. Votre rapport prix-qualité doit être excellent et vos relations avec les acteurs de la distribution solides. Vous avez en place des processus de veille concurrentielle ultra performants (tarifs, relations contractuelles, expérience client) doublés d’une veille technologique de haut niveau. Toutes vos équipes commerciales savent que rien n’est acquis, et que le moindre changement de paramètre dans votre environnement compétitif peut vous coûter votre rentabilité. Une mauvaise appréciation de l’offre ou de la demande, et ce sont plusieurs points de part de marché perdus ou quelques euros de moins sur le prix moyen ; c’est votre objectif de revenu mensuel qui vous échappe. Lorsque vous jouez au centre, que vous ayez un grade de Leader, Player ou Challenger, vous devez vous améliorer constamment en optimisant vos processus. Vous êtes en perpétuelle recherche d’avantages concurrentiels éphémères, et avez la capacité de détecter et matcher rapidement les initiatives de vos concurrents. La clé pour devenir ou rester l’un des meilleurs à ce jeu, c’est de correctement doser vos investissements dans les hommes et la technologie : renouveler souvent les managers et/ou faire intervenir des consultants extérieurs, tout en déployant beaucoup d’efforts pour évaluer la pertinence des nouvelles solutions technologiques. Vous saurez que vous ne faites plus partie des meilleurs à ce jeu quand vous devrez augmenter le différentiel de prix avec vos concurrents pour maintenir vos niveaux de vente. Commencera alors une spirale infernale que vous aurez bien du mal à enrayer sans aide extérieure. Le danger de décrochage peut arriver à tout moment (attaque capacitaire, diminution du niveau de qualité du produit, expéditions tarifaires risquées, etc.). Bien heureusement, il existe un panel de tactiques pricing, distribution et revenue management, éprouvées pour chaque situation.

La spécialisation s’adresse aux entreprises qui n’ont pas les ressources financières, la volonté managériale ou la culture d’entreprise adéquate pour jouer au centre de la matrice. Si vous n’avez plus les moyens de vous maintenir parmi les meilleurs, vous pouvez vous redéployer sur des produits de niche aux marges élevées, aux volumes faibles et à la pression concurrentielle réduite. La spécialisation est rentable et efficiente sur le long terme à condition que les entreprises se positionnent sur des marchés en croissance. Elles vont capitaliser sur leurs forces pour hisser leurs produits au niveau de Leader voire Commander sur un ou plusieurs segments d’un marché. La spécialisation peut s’opérer par le haut de gamme, en proposant le meilleur produit du marché à une clientèle restreinte, ou par le bas en s’adressant à un profil de clients à faible pouvoir d’achat délaissés par les autres acteurs (dans ce cas il faut avoir des coûts significativement moins élevés). Se spécialiser, c’est aussi identifier une niche de marché où vous pouvez durer avec un avantage concurrentiel fort et un excellent market-fit.

Une entreprise qui aurait une majorité de produits positionnés sur le cadran gauche de la matrice, occuperait une position difficile à tenir sur le long terme, car être un Nobody ou un petit Challenger implique d’être en permanence bousculé par les forces du marché. C’est jouer sur la longue traîne de la demande et s’en trouver déconnecté dès qu’elle se contracte, comme une embarcation qui naviguerait perpétuellement trop près des côtes et s’échouerait à la moindre baisse du niveau d’eau. En raison des faibles volumes de vente sur chaque ligne de produits, les coûts de commercialisation et de distribution sont trop élevés, vous n’avez pas les moyens de rendre votre marque visible sur le marché, et vous disposez de maigres marges de manœuvre quand les niveaux de demande sont faibles. Le signal précurseur d’une faillite à venir se déclenche quand votre volume de réservations ne répond plus à la stimulation par le prix. Le remède est de migrer quelques produits latéralement vers la partie droite de la matrice de manière que 80% de vos revenus soient assurés par des produits positionnées comme Players, ou tout du moins comme de sérieux Challengers.

Faire intervenir un consultant pour accompagner la transition est une bonne solution, car seul un acteur externe peut réussir à challenger tous les étages hiérarchiques des départements commerciaux et revenue management pour y trouver les bons leviers d’action.

Les faibles parts de marché s’expliquent généralement par les faiblesses intrinsèques du produit, mais aussi souvent par des politiques de prix et de distribution inadaptées. Quelques adaptations pourront être grandement bénéfiques à votre entreprise.

N’avoir qu’un seul produit comptabilisant plus de 80% de votre chiffre d’affaires, c’est être surexposé au risque. Vous défiez la redoutable loi de Pareto, et ce n’est qu’une question de temps pour que les statistiques vous rappellent que vous ne pouvez opérer durablement vos affaires avec un tel déséquilibre.

Un seul évènement extérieur négatif sur votre produit phare peut compromettre en un instant la pérennité de votre entreprise. Le fait d’avoir tenu pendant de nombreuses années une telle position n’est pas une assurance de longévité, mais au contraire, cela augmente la probabilité que la fin soit proche. Au niveau stratégique il faudrait investir pour avoir d’autres produits phares, de telle sorte que 20% de vos produits génèrent environ 80% de vos ventes.

En attendant d’avoir en portefeuille un mix plus diversifié, votre produit vedette doit faire l’objet de la plus grande attention. Pour diminuer votre exposition au risque, engagez régulièrement des consultants extérieurs pour accompagner votre équipe revenue management vers l’atteinte de l’excellence, tout particulièrement dans la détection et la communication précoce de retournement de tendances.

Au travers de ces réflexions nous avons mis en lumière des compositions de portefeuille produits plus ou moins optimales, avec certaines qui comportent une surexposition au risque de faillite. Pour beaucoup d’entreprises du transport et du voyage, le portefeuille de produits est un héritage qu’il est difficile de modifier. Le faire évoluer demande parfois un changement de culture, et souvent des investissements conséquents qui ne sont pas toujours financièrement envisageables. La solution pour durer, c’est d’apprendre à gérer le risque. Pour diminuer le risque, les entreprises doivent investir sur les compétences des équipes commerciales, pricing et revenue management, encadrées par des process adéquats, et supportés par de la technologie. Les Senior Consultants Yield Tactics vous proposent de travailler avec votre portefeuille actuel de produits et d’y appliquer les bonnes tactiques pour atteindre un seul objectif : la maximisation de votre revenu malgré les contraintes actuelles. En parallèle, sachez que la conjoncture est à nouveau favorable pour faire évoluer votre portefeuille de produits voyage : les longs mois d’hibernation du secteur causés par la crise de la Covid-19 ont laissé des pans du marché à découvert, que les opportunistes pourront saisir. Réservez maintenant un appel vidéo gratuit avec un Senior Consultant Yield Tactics spécialiste de votre secteur d’activité pour discuter comment nous pouvons ensemble vous aider à saisir les opportunités.

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